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华为的“美国梦”为何如此艰难

    1996年华为走出国门,以其低价及快速的客户需求反应能力作为进军国际市场的敲门砖,用近20年时间确立了其在国际通信行业的领先地位。

    华为的国际化路径基本上延续了它在中国国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略。从俄罗斯,到非洲,到东南亚,到中东,到欧洲,再到北美、日本市场等等,华为构建了一个全球性的市场网络与研发平台。

    目前,华为业务遍及全球170多个国家和地区,服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年华为实现全球销售收入5216亿元,海外营业收入占比达到55%。

华为所在的通信设备产业竞争激烈,行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、摩托罗拉、思科等跨国公司占据。

      2013年华为的销售收入首次超越爱立信,成为全球最大的电信设备供应商。2014年、2015年,华为的专利和知识产权数量连续两年全球排名第一。2016年华为参与研究创新的Polar码被3GPP确定为 5G eMBB(增强移动宽带)场景的控制信道编码方案。

      如今,华为已经在关键技术领域取得了突破性的进展,正在成为通信设备行业的领先者。华为被认为是中国唯一一家在主流行业真正实现全球化运营的民营企业,是中国企业全球化运营的典范。

      然而,在170余个国家和地区取得巨大成功的华为,却在“国家安全”的名义下在美国市场举步维艰。

      从2001年华为在德克萨斯成立北美分公司FutureWei,到2012年10月遭遇美国国会调查被迫退出美国电信设备市场,华为在美国的经历一波三折,其间的多次并购都以失败告终。尽管阻力重重,华为并未就此放弃美国市场,而是尝试曲线进入美国。

     华为的全球化之路

      1987年任正非在深圳创建华为。1994年,华为自主研制的大型万门程控交换机——C&C08机诞生,其价格比国外同类产品低2/3, 迅速为华为占领了市场。华为于1998年成为中国最大的通信设备制造商。

     作为企业领导者,任正非对国外企业的先进管理方式充满了好奇。

     从1992年开始他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司,这些海外访问,给了他很多触动。任正非心里明白,“与国际一流对手在全球市场上拼杀,是中国企业走向世界的必由之路”。1995年,任正非在规划《华为基本法》时,明确提出要把华为做成一个国际化的公司。

     在全球化战略的选择上,华为采取了“农村包围城市”的战略。重点避开发达国家市场,先凭借低价优势进入发展中国家,这样一方面能规避发达国家准入门槛的种种限制,另一方面可以用低价策略绕开跨国公司的竞争。在有效进入发展中国家市场后,华为才进入发达国家市场。

     华为在美国市场的拓展

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场,和其他地区市场相比,美国市场的突破具有决定性意义。

首先,美国是全球最大的电信设备市场。

其次,华为在美国市场将面临思科等众多通信设备巨头们的全面打压。

     第三,与分散的欧洲电信设备市场不同,美国是全球最大的单一市场,受到政府严厉监管,克服政治阻力是外国企业进入这一市场的难关。

面对这样的市场,华为在和其他竞争对手对抗的过程中,不仅受到高准入技术门檻的限制,还将受制于政治因素和贸易保护禁令。

1.初期单打独斗策略(1999-2003年)

      早在1999年,华为就在达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。2001年6月,华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei,开始向当地企业销售宽带和数据产品。华为打出的广告语是“唯一不同的就是价格”,就像在欧洲市场一样,华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。

      随着华为在美国市场的挺进,针对华为产品的质疑同步而来。2003年新年伊始,思科向美国德克萨斯州法院起诉华为侵犯其知识产权。2003年3月,3Com总裁布鲁斯·克勒夫林(Bruce Claflin)出面向美国法庭提交证词反驳了思科对华为的指控。经过长达一年半的专利之争,双方最终达成了和解。但是这场纷争严重影响了华为在美国市场的声誉,使得华为业务进展非常缓慢。

     2.中期组建合资公司策略(2003-2007年)

     在与思科的专利之争中,华为与3Com成立的合资公司起了关键性的作用。这使华为直接品味到了联盟战略的意义,华为开始尝试利用合资模式开拓国际市场。华为希望通过强强联手寻求与美国四大运营商的合作机会。