茂名市中小企业服务中心 茂名市中小企业服务中心

0668-2276874

您当前的位置:首页创业服务大学没钱还做战略规划!大学干这事值不值

大学没钱还做战略规划!大学干这事值不值

     罗格斯大学地处新泽西州,优质生源流失到附近的纽约和宾州,生均教育经费远远落后于同类高校。与中国很多高校具有相似性,面临招生压力,高校里的“弱者”如何借助战略规划这个契机,为本校开辟一片天地?

     战略规划怎么制定?在制定过程中如何针对全国趋势或地区需求?如何选择竞争高校进行对比?如何细化到各个学院层面?如何听取教师、员工、学生、校友多方的声音?如何与校外第三方机构合作?这篇文章里的案例是美国罗格斯大学联手波士顿咨询集团,在2012到2014年用了18个月制定出来的战略规划。通过对这个案例进行深入分析,像解剖一只麻雀那样,读者可以看到美国公立大学是如何基于数据来做战略规划。

背景

      先简要介绍一下罗格斯大学(Rutgers University):从历史来看,至今建校251年;从性质来看,其实该叫它“新泽西州州立大学”,是一所为新泽西州服务的公立大学;从规模来看,共有学生65000人,教师3000人,员工7000人;从院系结构来看,分成四个校区,27个学院,100多个系,并在2012年合并了新泽西医学院(包括牙医学院);从学术水平来看,四个校区里偏研究型的New Brunswick校区和Newark校区在全美大学排名分别是第68名和第115名,偏应用型的Camden校区只参加了地区性大学排名,在美国北部排第20名。整体而言,罗格斯大学是一所位于美国东北部的公立综合性大学,具有大规模、多校区、新合并的医学院、研究与应用并重等特点。这些特点与中国的很多高校有相似性,具有借鉴意义。

      至于波士顿咨询集团(以下简称BCG),从历史来看,成立50多年,位于波士顿,最早从“一个人、一部电话”起家,发展为现在全球三大顶尖战略咨询公司之一;从规模来看,BCG在45个国家有81家办公室,共9700名员工,其中6200名顾问;从服务对象来看,它为5500多家机构提供战略规划咨询,其中1000多家为教育或医疗机构,包括大部分是美国排名前20的大学。可见BCG是一家国际化的管理咨询公司,具有为教育机构(包括大学)提供战略规划咨询的专业能力与多年经验。

      值得指出的一点是大学请专业咨询公司来帮忙做战略规划的例子比较少见。之前虽然听说牛津大学的战略规划请了麦肯锡(与BCG同为全球顶尖战略咨询公司),但是整个规划制定的思路、过程、产出都很神秘,不为外人知晓。罗格斯大学恰恰相反,它把所有相关资料(包括对美国及新泽西州地区经济与高等教育发展的背景分析,与加州大学伯克利分校等9所同类高校的竞争力比较,对全校教师/员工/学生/校友的问卷调查结果等)全部放在战略规划的专用网页上,供浏览与下载,以学习BCG的分析框架和罗格斯大学层层推进的规划制定过程。注意BCG提供了分析框架,收集了大量数据,协调中层管理人员会议,并定期向校长汇报进度,但是并未直接撰写规划。这份战略规划仍然专为罗格斯大学打造,而且由罗格斯大学内部人员动笔撰写。

      据报道,罗格斯大学为此付给BCG近150万美元的咨询费,当时也引发一些争议。校方对此的说明是“相对于战略规划的重要意义而言,这笔费用是值得的”,且在选择BCG时通过了公开的招投标程序。更有说服力的一点在于,BCG擅长“拿事实说话”,而这恰恰是大学传统的战略规划制定过程中的短版。在罗格斯大学,BCG共发放了75000多份问卷,收回16000多份并细分成十类利益相关者进行分析(包括在职教师、退休教师、本科生、研究生、博士后、校友、新合并的医学院师生等),完成了约150个一对一的高端访谈(面向校级领导、学院院长等),组织了46次焦点小组讨论(覆盖100多个系的师生代表)。这些定量与定性的数据结合起来,为罗格斯大学制定战略规划奠定了“事实基础(fact base)”。在制定规划期间,罗格斯大学共举行了四次中层管理人员会议,每次会议之前,BCG专门准备50到100页的“事实基础”幻灯片,上面有各种可视化的数据图表,还有来自小组讨论的师生发言精选。参会人员要事先熟悉这些资料,再从中找出依据来支撑他们的观点和决策。这让我联想到最近读的一本介绍谷歌人事管理秘诀的书《工作规则》(Work Rules),里面提到跟CEO开会,不要带你的观点来,要带你掌握的事实来。因为要论观点,CEO自己有,为什么要听你的呢?所以在谷歌的办公室里奉行“拿事实说话”。

实例

     “拿事实说话”在大学规划过程中具体如何操作?接下来我举四个例子,希望对读者有所启发。第一个例子是通过分析本州生源去向找出地区需求。罗格斯大学所处的新泽西州交通便利,毗邻纽约和宾州。这种地理位置就像“双刃剑”,既带动经济发展,例如为了逃离曼哈顿的高房价,人们会住到新泽西去;又造成人才流失,尤其是优质生源。根据BCG提供的数据,新泽西每年的高中应届毕业生生源流失量排全美第一,高达3万人。31%去了宾州,19%去了纽约,其中包括去比罗格斯大学排名低的大学例如宾州州立大学、纽约大学等。而且流失的生源中包括最拔尖的高中毕业生,1/3都是被全美排名前60的大学或前50的文理学院录取。因此,留住本州生源(尤其是优质生源)是罗格斯大学制定的战略规划里优先任务之一。

      第二个例子是通过分析生均教育经费找出与竞争对手的差距。通过对2002到2011这十年的纵向对比,罗格斯大学的生均教育经费在2万美元左右浮动,只略有上升。相比之下,美国大学联合会里的其他公立大学在这十年里生均教育经费的平均涨幅约为150%,从2.5万上升到6.2万。尤其是被罗格斯大学定为赶超对象的9所高校,平均生均教育经费也翻倍,从4万上升为8.1 万,把罗格斯大学远远抛在后面。生均教育经费的差距意味着罗格斯大学在与其他高校竞争生源时处于劣势,缺少资金去修缮宿舍、食堂或体育场,发放优厚的奖学金,或聘请知名学者来担任讲座教授等。因此,通过各种渠道(包括从新泽西州政府争取基建经费、提高校友捐款比例等)筹集更多的教育经费,也是罗格斯大学战略规划的优先任务之一。

      第三个例子是通过分析招生转化率找出各个学院的异同。分为“从申请到录取”与“从录取到报到”两个阶段。对比罗格斯三个校区的招生转化率,第一阶段转化率都在60%左右,不存在校区差异;分化出现在第二阶段,New Brunswick的新生报到率为35%,而其余两个校区的报到率仅为14%和15%。通过分校区的横向对比,可见招生转化率的瓶颈在第二阶段,尤其是新生报到率低的Newark和Camden这两个校区。由于每个新生都申请多个大学,也拿到不止一份录取通知书,因此“被录取后决定是否报到”才是罗格斯大学与竞争对手们的真正较量。前面提到的地理位置、生均教育基金等因素都会影响新生报到率。通过各种举措(包括改善校园硬件、提供更有吸引力的奖学金等)提高报到率也是罗格斯大学战略规划的一个优先任务。

      第四个例子是通过分析问卷调查结果听取教师的声音。BCG设计的教师问卷里包含对22项战略目标的重要性进行排序,即让教师选出他们认为最重要的前3项。通过分析回收的4255份问卷,罗格斯大学教师整体上认为最重要的是社会认可、经费和基建,都围绕科研。排在重要性的前3项战略目标分别是“一个更强大、更被认可的研究型大学”“一个有更多经费的研究型机构”“一套更好的基础设施(包括教室、实验室、大楼、场地等)”,选择该项的教师分别占18%、11%和11%。在重要性垫底的3项战略目标分别是“一个提供更多在线课程或混合式课程的机构”“一个在其他国家开设分校的机构”“一个更强大、更被认可的体育项目”,选择该项的教师分别仅为1%、0%和0%。这说明罗格斯大学如果要推动在线课程、国际化、体育项目等战略目标实现,在获得教师支持这方面将充满挑战。

     启示

     以上所举的四个例子仅是给读者一些直观的感受,可以理解为几颗散落的珍珠,背后需要一个缜密的框架,才能把它们编织成一顶夺目的“王冠”,用来凝聚罗格斯大学共75000名师生,确定在接下来5年里需要“集全校之力”实现的各项战略目标。而在这个框架里,规划制定过程里大量“事实”依据来自于“利益相关者视角”和“量化分析”两大途径:利益相关者视角的渠道包括问卷调查、一对一访谈、网站留言等;量化分析采集的数据包括排名、生源、经费等。再从“背景”和“竞争定位”两大维度进行分析:背景分为全美高等教育的发展趋势和新泽西州的地方需求;竞争定位包括与赶超对象的差距分析和自身(细分到学院层面)的优势或特色分析。这些分析聚焦的共同关注点,其中一部分与罗格斯大学的使命相呼应,这部分就是战略规划的核心。

      考虑到中美两国高等教育系统的差异,中国高校不可能也没必要照搬罗格斯大学战略规划里的具体内容。举个例子,各大学校队之间的球赛(尤其是美式足球、篮球、冰球等)是美国公立大学必争项目,不仅联络校友感情,还涉及发给体育特长生的奖学金、企业赞助等经费问题。罗格斯大学在2012年进入公立大学“十大”体育联盟,校方就深感自豪并在战略规划中多次强调,而体育项目在绝大多数中国高校里都不可能有这样重要的地位。除开这些具体的内容差异,中国高校可以借鉴的是“拿事实说话”这样一种基本原则,它能贯穿在整个战略规划制定的过程中,具有普适性。背景分析(全国趋势+地方需求)和竞争力分析(与赶超对象的差距+自身优势/特色)也能复制到中国高校,形成一个规划制定的主要框架,就好像我们每个人的骨架结构基本相似,但是形状大小各异。